В октябре 2013 г. вышла книга про компанию Amazon - The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Ее автор - журналист Bloomberg Businessweek Брэд Стоун. Издание уже названо Лауреатом премии «Книга года 2013- по версии Financial Times. Помимо восторженных отзывов есть и крайне негативные - в частности, один из них принадлежит жене СЕО компании Джеффа Безоса МакКензи, которая поставила книге самую низкую оценку на сайте Amazon и написала на нее пространную рецензию. Книга еще не переведена на русский.
Не стану критиковать или хвалить новинку. Хочу лишь рассказать о том, на что стоит обратить внимание в книге, а именно - на пять ключевых идей Amazon, отражающих подход компании к управлению талантами и корпоративной культуре.
1. Подбор сотрудников: выше планку
Интеллект - несомненно, главнейшее качество, которое ценят технологические гиганты вроде Apple, Google и Microsoft. Широко известно, что Стив Джобс боялся «тупиц- и опасался, что «хорошисты- погубят компанию, поскольку, в свою очередь, могут нанять на работу посредственных сотрудников. Amazon здесь не исключение. С первых дней основатель компании Джефф Безос прославился тем, что задавал кандидатам странные вопросы, например: «Почему канализационные люки - круглые?- Его не особо интересовал правильный ответ - он просто хотел проверить, насколько гибко они мыслят. Цель Безоса - постоянно поднимать планку для кандидатов, чтобы каждый новый сотрудник стал лучше предыдущего.
По мере того как Amazon росла, Безоса все больше тревожило, что компания рискует снизить стандарты, чтобы удовлетворить потребность в кадрах. Для противодействия этому он позаимствовал у Microsoft идею «поднимающих планку- (bar raisers). В самом конце серии интервью каждому кандидату назначали финальную встречу с главным интервьюером - как правило, приближенным к Безосу топ-менеджеру. Этот человек имел право наложить вето и принимал окончательное решение о найме, не позволяя менеджерам выбрать приемлемого, но не выдающегося кандидата ради заполнения вакансии. Программа действует и сегодня - ее ведут сотрудники, которые проявили себя как специалисты по подбору с прекрасным опытом и хорошо развитой интуицией.
2. Поиск талантов: присмотр старших
Как и многие стартапы, Amazon начался с людей, лично знакомых с основателем и его ближайшим соратникам, к которым присоединились сотрудники из сферы IT. Однако очень быстрый рост компании - с 2100 человек в конце 1998 г. до 9000 в 2004 г., а затем до 88 400 сотрудников в конце 2012 г. - сделал поиск руководителей более актуальным. В 1997 г. Amazon наняла первых топ-менеджеров с выпускного курса Гарвардской школы бизнеса.
К 2002 г. Безос стал подыскивать кандидатуру на свое место, чтобы сосредоточиться на иных интересах. Как и в других интернет-компаниях, в Amazon задумали заменить основателя-визионера опытным директором, как это произошло в Yahoo и eBay. Когда у Amazon возникли трудности с обработкой заказов, количество которых выросло в несколько раз, возникла потребность сменить основную задачу с «быстро вырасти- на «отшлифовать операционный менеджмент». Тогда ввели позицию операционного директора и пригласили на нее Джона Галли. Хотя Галли сделал кое-что полезное и произвел ценные назначения, на деле он не особо вписывался в культуру Amazon. Он слишком интересовался благами, причитающимися успешному руководителю - зарплатой и частным самолетом - что противоречило принятой в компании культуре бережливости. Кроме того, его отношения с Безосом не заладились с самого начала. Когда Галли ушел, замену ему не искали, и больше в компании не назначали операционного директора.