Чтобы сотрудник чему-то научился, можно отправить его на традиционный тренинг или на курсы повышения квалификации. А можно намеренно создать для него ситуацию, которая вынудит его развиваться, говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». Например, поручить управление проектом тому, кто никогда этого не делал. Или - подготовить презентацию на английском тому, кто не очень хорошо им владеет. Это подстегнет человека осваивать новое через работу.
Поднять планку
33-летнему Дмитрию Грибову, сотруднику ОКБ Сухого, у которого не хватало управленческого опыта, но были хорошие технические знания, поручили создать подразделение по разработке программного обеспечения нового гражданского самолета SukhoiSuperjet 100. В крупных международных компаниях руководители проектов обычно проходят обучение в бизнес-школах, но на «Сухом- решили, что лучшие навыки приобретаются на практике. «В России 20 лет не строили новых гражданских самолетов. И у нас была единственная возможность вытянуть проект - отобрать в ходе работы специалистов, способных быстро учиться на практике, на курсы и бизнес-школы времени просто не было», - говорит Виктор Поляков, директор Центра комплексирования ОАК.
Молодому сотруднику поставили задачу: сформировать команду из 60 человек, найти общий язык с основным партнером - французской компанией Thales и другими европейскими партнерами, перестроить здания, где работали программисты. Вдобавок ПО должно было пройти международную сертификацию, иначе самолет не мог бы экспортироваться на международные рынки.
«Мне предстояло усовершенствовать английский, научиться глубоко понимать менталитет партнеров и устанавливать с ними доверительные, даже дружеские отношения», - рассказывает Грибов. Ситуация вынудила его освоить практически все навыки работы над проектом: вести переговоры, управлять бизнес-процессами, планировать, оценивать способность поставщика выполнить заказ в срок.
Больше дела
Методику обучения действием (Action Learning) - развитие менеджеров без отрыва от повседневных дел - впервые описал английский консультант Реджинальд Реванс в 1940-х гг. Он предложил использовать обучение действием на угольных шахтах, когда требовалось повысить уровень менеджмента в сжатые сроки, а возможности отвлекать работников для обучения на стороне не было. Однако людей не оставили без поддержки, руководители устраивали для них встречи в группах, где они обменивались опытом, рассказывали об ошибках, которые совершали. Опыт оказался успешным. Эффективность работы менеджеров выросла на 30%.
Особенно эффективно такое обучение, если оно сочетается с тренингами по теме, а руководитель поддерживает сотрудника, беседуя с ним и сообщая, что у него получается, а что нет, замечает Безручко.
Новичка Грибова руководители тоже не оставили один на один с проектом. Занимавший тогда должность генерального директора «Сухого- Михаил Погосян и замдиректора «Сухого- по авионике Виктор Поляков подключались в сложных ситуациях. «Французские коллеги очень помогали: они присылали опытных инженеров, которые становились наставниками для молодых инженеров в рабочих группах, - замечает Грибов. - Наши инженеры часто ездили в Бордо».